Casi studio

Dal dipartimento alla capacità operativa.

Tre interventi su Finance, Sales e Operations. Stesso metodo: audit del lavoro reale, uno strato operativo condiviso, risultati misurabili.

01Finanza

Trasformazione del dipartimento Finance

Un’organizzazione finance di 280 persone, frammentata tra sistemi e fogli di calcolo. In quattro mesi la chiusura mensile passa da 18–22 a 7–9 giorni e il valore stimato nel primo anno è 11,4–14,7 milioni di dollari.

PE-backed280 persone in finance14 entità in 6 paesi

7–9 giorniChiusura di fine mese (da 18–22)

<50Eccezioni AP in chiusura (da 600–800)

0,3%Tasso di errore intercompany (da 4%)

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02Vendite

Trasformazione del dipartimento Sales

Un’organizzazione commerciale di 420 persone, con deal medi da 1,2 milioni di ACV. Il ciclo di vendita scende da 9 a 6,5 mesi, il tempo amministrativo dei rep da 38% a 14% e il valore stimato nel primo anno è 16,5–24,5 milioni di dollari.

Pre-IPO420 persone in salesBuyer Fortune 500

6,5 mesiCiclo di vendita (da 9 mesi)

6 giorniIdle time interno (da 23 giorni)

14%Tempo amministrativo dei rep (da 38%)

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03Operations

Trasformazione del dipartimento Operations

Un’organizzazione operations di 380 persone, 9 centri di distribuzione e 340 fornitori. Il tempo di risposta alle disruption scende da 2–4 giorni a meno di 6 ore, lo stockout dal 6,8% al 2,9% e si libera un valore ricorrente di 10,1–13,7 milioni di dollari, più 9,3 milioni una tantum di capitale circolante.

9 centri di distribuzione340 fornitori380 persone in operations

<6 oreRisposta alle disruption (da 2–4 giorni)

2,9%Tasso di stockout (da 6,8%)

86%Accuratezza forecast SKU (da 71%)

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Casi studio

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